软件公司的管理模式
高登公司是2000年初建立的一家软件公司。创建初期，由于规模和资金的问题，公司实际上是一个工作室，只负责软件的开发。公司主要通过报纸、网络等媒体发布广告信息，也会有一些企业或机构和他们联系，要求帮助他们开发一些实用的软件。虽然这种相对被动的经营管理方式不适合市场竞争的形势，但是由于公司创立初期规模小，费用开支还比较低，所以公司的经营状况比较稳定。
高登公司建立伊始，所有的成员都是毕业于同一所名牌大学计算机系的校友，共同的学习经历、共同的爱好和对理想的追求，使得这一群年轻人的工作热情很高。主持公司大局的是一位学长张华，他曾经在一家软件公司任职，对行业情况比较了解。大家虽然有职务和分工的区别，但是实际工作责任的划分比较模糊。对于所接手的新业务或者在软件开发的进程中有任何问题和建议，每个人不论职务大小都可以直接表达出来，从上至下每个员工的参与度很高。有时候为了一份合同是否有必要承接下来，大家会有很大的意见分歧。实际开发中的争执就更多了，为了一个程序的设计思路，不同意见的持有者会争得面红耳赤，甚至会相互赌气而几天不说话。但是这些摩擦和不协调似乎没有影响到公司的发展，顾客对产品的满意度非常高，产品的市场信誉很好。因此，主动找上门来的客户也越来越多。公司就在这样一种摩擦中不断发展壮大。
转折点出现在一年前，由于个人原因，原来负责公司总体规划的张华离开了高登公司。同时，随着同类软件公司不断增多，小规模作坊式的经营方式不能适应市场发展的要求。就在张华离开公司后半个月，高登公司和其他五家小规模软件开发公司合并，新的公司更名为世纪公司。负责世纪公司发展的李军民是一位毕业于某名校的工商管理硕士。
李军民给公司带来了一系列变化。首先，李军民把自己以前的同学招入公司，负责客户和销售，把原来负责技术开发的员工安排两到三个人组成一组，负责某一个软件的开发工作。李军民解释说，这是为了加快软件开发的速度。他认为以前公司规模小，几乎所有技术人员参与同一个软件的开发，大家的意见分歧过大，往往由于一个问题不一致而导致整个开发日程的拖延，从而使公司的订单无法达到一定的数量，公司的实际绩效也就无法保证。现在两三个人负责一个软件的开发，就可以避免这个问题的发生，而且这样还可以充分发挥个人的能力，充分表达自己的设计思路，使得软件的开发具有连续性和一致性。与此同时，李军民还把工资薪酬与每个人的实际绩效联系在一起，采用了类似计件工资制的计算方法，除了考虑软件本身的技术含量以外，完成的软件数量越多，他的报酬就越多。最后，李军民制定了严格的职务分工，要求员工只要负责好自己的那部分开发工作，其余的管理事务就不用多操心。在李军民看来，那是职能部门的工作，程序员只要和0和1打交道就可以了。世纪公司的运作看起来规范多了。
但是没过多久，大家发现原来很有创造力的年轻人迟迟不能完成软件开发任务。有个别几个小组虽然完成了，但是存在明显的技术缺陷，而且缺乏灵活性。公司内部原来的充满朝气的情形渐渐消失了，工作室里一天天安静下来，大家只是埋头于自己的工作。起初，李军民认为这是公司重组所致，是暂时性的，他还很满足于这种看似井井有条的工作环境，认为只要再过一段时间，一切都会好起来的。
但是一个月后，公司的情况越来越遭。客户部经理反映说客户对产品的满意度持续大幅度下跌，并且对软件开发延期表示不满。销售部经理也抱怨说软件质量低劣使得订单越来越少，市场份额一降再降，前景不容乐观。李军民不知公司哪里出了问题，他亲自来到开发部了解情况，通过和几个负责人交谈，终于明白了工作室沉闷气氛背后的原委。李军民的管理举措原以为会给公司带来新的起色，没想到会产生这种结果！
问题：
1）分析世纪公司陷入这种困境的主要原因在哪里？
2）试比较张华、李军两位管理者对待冲突的态度和行为的差异。